Ook in de bedrijfsgeneeskunde werken we al jaren met taakdelegatie. En de manier waarop we daar – binnen onze organisatie – naar kijken is de afgelopen jaren stevig veranderd. Van een praktische oplossing om de bedrijfsarts te ontlasten, naar een manier van werken in een team waarin we de expertise van elke professional optimaal inzetten. Met de komst van andere arboprofessionals en paramedici in het team, verandert de dynamiek. De focus verschuift. Letterlijk. Van verzuim naar preventie bijvoorbeeld. Maar er ontstaat ook een team waarbij de arts wel eindverantwoordelijk is, maar niet langer solistisch werkt. Dat vraagt om een andere balans in het werk van de arts: zelf handelen waar dat nodig is en collega’s laten excelleren door regie te voeren. Dat is een verrijking voor het vak, die ook – of juist omdat die – om andere vaardigheden vraagt. Van solist en hoofdbehandelaar naar regiebehandelaar. Van hoog-over naar verdiepend. Uit onze praktijk blijkt ook dat een eerste intake bij de arboverpleegkundige ervoor zorgt dat de arts sneller tot de kern kan komen en meer tijd heeft voor verdieping. Tegelijkertijd ervaren onze professionals dat deze manier van taakdelegatie meer energie en lol in hun werk brengt. Die praktijk staat tegenover de aanvankelijke zorg dat taakdelegatie leidt tot minder contact met medewerkers. Bij taakdelegatie wordt juíst het contact als positieve factor genoemd voor werkwaarde en werkplezier.

Maar hoe geef je met taakdelegatie vorm aan de ideale manier van samenwerken? Op een manier dat het de werkgever, medewerker en arboprofessional dient? Hoewel protocollen cruciale randvoorwaarden zijn (en houvast geven bij incidentele samenwerking), zoeken wij het antwoord op deze vraag niet in verdergaande protocollering. Ter illustratie, vraag jezelf eens af aan welke collega je met een gerust hart een taak delegeert en bij welke collega je twijfel voelt. De kans is groot dat beide collega’s de juiste papieren hebben om het te mogen doen en daarmee voldoen aan wat er in het protocol staat. In de praktijk blijkt echter dat succes bepaald wordt door het vertrouwen in de vaardigheden en competenties van de ander. Vertrouwen ontstaat doordat iemand ‘weet wat hij níet weet’ en de grenzen van zijn eigen kunnen kent. En dat ook – in veiligheid en openheid – bespreekt. Dat werkt beide kanten op: van arts naar taakgedelegeerde en vice versa. Alleen als je elkaar mag en durft aan te spreken en bevragen, kan één plus één drie worden.

Op de vraag ‘wat is ervoor nodig om te komen tot samenwerking?’ staat in de praktijk dan ook aandacht voor wie met wie structureel gaat samenwerken met stip op één. Er moet sprake zijn van gelijkwaardigheid, vertrouwen en een goede match. Als deze match er niet (meer) is, dan moeten teamleden dat bespreekbaar kunnen maken. Verder vereist het overleg die vorm die past bij de situatie: soms met vaste momenten voor overlegmogelijkheden, soms met een telefoontje tussendoor. Zo’n manier van samenwerken is bijna niet in een protocol te stoppen. Maar door ervoor te zorgen dat elk teamlid altijd een vraag over het dossier kan en mag stellen, waarborg je samen de toetsbaarheid en transparantie.

Als er geen vertrouwen is in elkaar of het systeem, slaat de bereidheid tot samenwerken om en krijgen scepsis of angst voor mogelijke risico’s van taakdelegatie ruimte. Het zou oneerlijk zijn om deze hier niet te noemen. Want ook die komen we tegen in de praktijk. De angst dat taakdelegatie een uitholling is voor het vak, omdat je denkt dat je als arts alleen nog complexe casuïstiek hebt. Of dat je dus dat contact met medewerkers verliest. Voor de inrichting van taakdelegatie geldt echter hetzelfde als voor de dienstverlening. Het is maatwerk. Je stelt je team immers samen op basis van de behoefte en vragen die de werkgever en diens medewerkers hebben.

Maar ook zorgen over of de verantwoordelijkheid wel in goede handen is bij een ander, kunnen een belemmering vormen. De vraag hoe je als bedrijfsarts ervoor zorgt dat je de kwaliteit kunt borgen. Want ja, de arts is degene die eindverantwoordelijk is en niemand wil naar de tuchtrechter. Wat als deze angst een substantiële belemmering blijkt? Dan hebben we een dilemma. De beperking van de huidige situatie is dat een arts alleen via taakdelegatie een andere professional kan betrekken. De kans zit hem in het overdragen van de taak mét de bijbehorende verantwoordelijkheid. Zodat deze ligt waar die gedragen dient te worden. In dat geval zet je veel meer in op taakherschikking. Op indicatie kan de bedrijfsarts dan de taak en bijbehorende verantwoordelijkheid overdragen aan de psycholoog, ergotherapeut en/of fysiotherapeut van het team. Dat is goed voor de kwaliteit en het werkplezier.

Onze overtuiging is dat taakdelegatie geen doel op zich is, maar invulling kan geven aan dat waar ons vak om draait: werk doen wat je kunt en dat je leuk vindt, en van daaruit medewerkers helpen. Laten wij als artsen daarom ook wat vaker de spreekkamer uitstappen. Niet ná een spreekuur, maar door taakdelegatie – en op termijn wellicht ook taakherschikking – in te zetten om ons vak te kunnen verrijken. Ruimte creëren om ons vak weer in de volle breedte uit te oefenen. Door naast medewerkers ook collega’s te coachen, adviseren en empoweren. Door niet alleen onze eigen klanten te helpen, maar onze maatschappelijke rol te nemen en ons met zijn allen voor heel werkend Nederland in te zetten. Dat is de échte verrijking van ons vak.