Over onderwijs gaan allerlei weetjes en vuistregels rond. Een ervan is het 70:20:10-model, waarin het belang wordt benadrukt van leren op de werkplek. Waar komt dit leerprincipe vandaan? Is er onderzoek naar gedaan? En wat betekent het voor onze vervolgopleidingen?
Morgan McCall concludeerde in de jaren tachtig uit gesprekken met senior managers dat hun vakmanschap voor 70 procent is gebaseerd op werkervaring, voor 20 procent is opgedaan tijdens contact met anderen en voor 10 procent tijdens bijscholing. Charles Jennings heeft dit uitgewerkt in het 70:20:10-model waarin hij het relatieve belang uitdrukt van praktijkleren (70), sociaal leren (20) en formeel leren (10). Hij geeft aan dat deze cijfers slechts een indicatie geven.
Zijn boodschap is vooral dat een combinatie van leermomenten en -vormen (‘learning everywhere’) voorwaarde is voor succesvol leren. Daarmee voorkom je dat werknemers na een training weten hoe het moet, maar dat niet in praktijk brengen omdat ze het zich niet eigen hebben kunnen maken. Jennings waarschuwt voor gebruik van het begrip informeel leren als verzamelterm voor praktijkleren en sociaal leren. ‘Informeel’ suggereert namelijk dat leren op de werkplek ‘vanzelf’ gebeurt. Dat is niet zo! Leren vraagt om nieuwe ervaringen en reflectie daarop, alleen of samen met anderen. Daar moet een organisatie tijd en ruimte voor scheppen, anders lukt het niet.
Hoe gaat het in praktijk?
Wat komt hiervan terecht? Samantha Johnson onderzocht hoe het staat met de implementatie van het 70:20:10-model in de Australische publieke sector. (19) (PDF) The 70:20:10 framework and the transfer of learning (researchgate.net) Johnson interviewde een twintigtal senior managers. Ze sprak ook met ruim 120 leidinggevenden die een scholingstraject volgden. Haar bevindingen zijn als volgt samen te vatten.
Senior managers hebben vertrouwen in het 70:20:10-model vanwege het accent op leren in de dagelijkse praktijk. Naar hun idee gaat het bij werkplekleren vooral om ‘vlieguren maken’. Ze realiseren zich niet dat organisaties praktijkleren en sociaal leren moeten faciliteren, wil er wat van terecht komen. Dit wordt daarom nauwelijks geregeld.
Het gevolg is dat praktijkleren niet goed uit de verf komt. Leidinggevenden die een opleiding volgen, zijn vooral druk met hun gewone werk. Ze ervaren weinig ruimte voor nieuwe ervaringen en om zich nieuwe kennis en vaardigheden eigen te maken. Het 70:20:10-principe wordt dus niet waargemaakt. Johnson signaleert dat zo ook geen sprake is van zelfsturend leren, want de mogelijkheid ontbreekt om met eigen leervragen aan de slag te gaan.
Als belangrijk knelpunt bij het sociale leren komt naar voren dat de begeleiding van jonge leidinggevenden tekortschiet. Vaak is hun directe leidinggevende ook hun mentor. Die vraag je niet gemakkelijk om feedback. Door tijdnood komt het onvoldoende tot uitwisseling van ervaringen met collega’s. Johnson noemt als ander knelpunt dat de gelegenheid ontbreekt om de kunst bij een meer ervaren leidinggevende af te kijken. Sociaal leren blijft zo onder de maat.
Praktijkleren, sociaal leren en formeel leren zijn tot slot niet echt verbonden. Ook dat bemoeilijkt het zich eigen maken van nieuwe kennis en vaardigheden.
Hoe gaat het bij ons?
Een deel van de knelpunten die Johnson noemt, geldt zeker ook voor de praktijkscholing in de opleiding tot bedrijfsarts of verzekeringsarts. Uit haar analyse valt af te leiden dat de hoge werkdruk die aios ervaren het leren toepassen van nieuwe kennis en vaardigheden bemoeilijkt. Interessant is Johnson’s observatie dat er weinig ruimte is voor het leren van een rolmodel. Hoe vaak krijgen aios gelegenheid om mee te kijken hoe een ervaren collega bijzondere taken uitvoert?
De kernboodschap van McCall en Jennings is dat je meer leert wanneer organisaties voldoende ruimte scheppen voor praktijkleren en sociaal leren, als aanvulling op ‘leren in de klas’. Uit het onderzoek van Johnson blijkt dat managers zich niet realiseren dat ze dit beter moeten faciliteren. Dat is ook in onze sector herkenbaar. In gesprekken met managers verdient dit knelpunt meer aandacht. Zolang probleembesef ontbreekt, is er weinig kans op verbetering.
Joost van der Gulden is bedrijfsarts en opleidingsdirecteur Eerstelijnsvervolgopleidingen bij het Radboudumc.
Contact: joost.vandergulden@radboudumc.nl
