De aanleiding van dit artikel ligt in de training die de twee auteurs geven aan arboprofessionals (met name bedrijfsartsen en praktijkondersteunersbedrijfsarts) over het toepassen van beïnvloedingsstijlen in het consult. De vijf beïnvloedingsstijlen die uitgelegd worden zijn; inspireren, onderzoeken, overtuigen, aansporen en bewust niets doen.² Dit wordt gekoppeld aan kennis over leiderschapsstijlen die burn-out verminderen (transformationeel en authentiek) of bijdragen tot burn-out (laissez-faire).³

In twee dagdelen wordt deze theorie toegelicht in relatie tot advisering aan de werknemer en aan de leidinggevende. Uitgangspunten zijn twee casussen met respectievelijk een knelpunt in de advisering aan de werknemer en een knelpunt in de advisering aan de leidinggevende, waarover de cursisten een leervraag hebben. Aan de hand van de leervraag wordt geoefend met een trainingsacteur, die de rol invult van de leidinggevende of werknemer. In deze trainingen zijn er terugkerende thema’s die belangrijk blijken voor effectieve advisering;

Bij vrijwel alle ingediende casussen bleek dat er weerstand was bij werknemer en/of leidinggevende, waarbij de arboprofessional op inhoud doorging, maar wel weerstand had ervaren en onvoldoende acceptatie van de gegeven adviezen. In sommige casussen was er sprake van irritatie en escalatie. In de hierna volgende twee paragrafen vatten we de concepten samen, die de cursisten het meest helpend vonden om tot effectievere advisering te komen.

Uit de op onze training ingebrachte casuïstiek blijkt dat de kritische behoeftes van werknemers en leidinggevenden verschillen. Voor werknemers blijkt meestal veiligheid een kritische behoefte en voor leidinggevenden gaat het vaak om een behoefte aan duidelijkheid. Een kritische behoefte is een behoefte die aandacht verdient en bij negeren of afwijzen belemmerend zal werken in de advisering. Een werknemer kan bijvoorbeeld opmerken ‘Mijn leidinggevende oefent druk op me uit, ik voel me niet vrij daar wat over te zeggen‘ en ‘Wat doet u richting mijn werkgever, met wat ik hier bespreek?’

Bij de leidinggevende kan dit zijn; ‘Meneer heeft zich volledig ziek gemeld, maar ik hoor dat hij thuis veel doet voor zijn gezin, dat kan ik niet plaatsen’ en ‘Mevrouw is nu zeven maanden ziek, komt ze terug of gaan we richting WIA-keuring?’ Veel advisering aan de werknemer gaat goed, na uitleg over hanteren van vertrouwelijkheid en zorgvuldig hanteren van ziekteaspecten en beperkingen door de ziekte. Dito gaat veel advisering aan de leidinggevende goed, na geven van duidelijkheid over de prognose voor terugkeer, beperkingen, mogelijkheden en interventies die de terugkeer bevorderen. Bedrijfsartsen en praktijkondersteuners-bedrijfsarts vinden met name casuïstiek moeilijk, waarin de werknemer en leidinggevende extremere posities innemen. Dit geldt voor de werknemer die als reactie gaat ‘vechten’ (dit kan zich uiten in forceren in de re-integratie of agressief worden in het consult) of gaat ‘vluchten’ (dit kan zich uiten in de verantwoordelijkheid bij de leidinggevende of de behandelaar leggen). Dan is er meer nodig om tot zowel veiligheid als duidelijkheid te komen. Onze praktijkervaring is dat als dit niet wordt gedaan, de kans op escalatie, klachten en aanvragen van deskundigenoordelen toeneemt. In de extremere casuïstiek neemt ook de kans op agressie toe. Voor de leidinggevende zijn de ongunstigere posities machtsuitingen (autoritair gedrag en druk uitoefenen) en laissez-faire (dit uit zich in niet nemen van verantwoordelijkheden). Ook hier is onze ervaring dat bij niet expliciete hantering de kans op escalaties toeneemt. Dit kan bijdragen aan klantontevredenheid en verzoeken om wisselen van de arboprofessional. Zie Tabel 1 voor de kernelementen in deze processen.

De transactionele analyse is het meest bekend van de concepten ‘ik ben oké-jij bent oké’ en de dramadriehoek. Hier behandelen we de concepten egotoestanden, het spel en de drama-, winnaars- en groeidriehoek.⁴

In het vignet handelt de leidinggevende vanuit de egotoestand van de ouder en de werknemer verweert zich vanuit de egotoestand van het kind. De bedrijfsarts handelt hier vanuit de egotoestand van de volwassene. De leidinggevende wordt als aanklager ervaren door de werknemer, die slachtoffergevoelens heeft en doet een beroep op de ‘redderskant’ van de bedrijfsarts. Hiermee is er een dreigende dramadriehoek. Als er niets verandert, verloopt de rest volgens de regels van een spel. Een spel is een patroon, dat zich kenmerkt door herhaling, een patroon buiten het volwassen bewustzijn en wat door ‘transacties met bijbedoelingen’. Hierbij is de sociale laag – de woorden – niet in overeenstemming met de psychologische laag – het werkelijke doel van de ‘zender’- en dit eindigt meestal met rotgevoelens bij de deelnemers. Een kenmerk van de dramadriehoek is dat niet benoemd wordt, wat er wel toe doet. Dit wel doen is de weg uit de dramadriehoek.

In het vignet, was er een switch door de communicatie van de bedrijfsarts. Hij benoemde het gevaar van ervaren onveiligheid bij de werknemer en langdurige onduidelijkheid voor de leidinggevende. Dit tenzij ze iets zouden doen aan de behoefte aan veiligheid bij de één en de behoefte aan duidelijkheid aan de ander. In het vervolg ging de bedrijfsarts met de werknemer in gesprek, onder welke voorwaarden een gesprek met leidinggevende ‘veilig’ zou kunnen zijn (een hogere leidinggevende kon bemiddelen). Naar leidinggevende werd uitgelegd dat het vertrouwen onder druk stond, maar dat met begrip voor hoe dit ontstaan was, er afspraken gemaakt konden worden over eerst opbouwen tot betermelding en daarna een traject op een andere afdeling. De eigen leidinggevende zou de directe sturing aan de betreffende leidinggevende overlaten en periodiek monitoren met werknemer en leidinggevende hoe het beloop was. Hiermee kon een nieuwe start gemaakt worden en het vervolg had kenmerken van een ‘winnaarsdriehoek’.

In de winnaarsdriehoek wordt kwetsbaarheid getoond (in plaats van slachtoffer zijn), hulp aangeboden (in plaats van eindverantwoordelijkheid overnemen door de redder) en assertief zijn (in plaats van aanklager zijn). In geslaagde re-integratietrajecten zien we vervolgens een groeidriehoek met de rollen van ‘onderzoeker’, ‘coach’ en ‘procesbewaker’.^5,6 Zie Figuur 1. Opgemerkt dient te worden dat hiermee niet alle escalaties en eventuele agressie in de spreekkamer te voorkomen zal zijn. Onze praktijkervaring is wel dat met genoemde aanpak het aantal escalaties afneemt en de escalaties die er zijn heel vaak hanteerbaar blijven.

In veel lastige casuïstiek wordt te lang doorgegaan op inhoud, terwijl er onderliggend niet erkende behoeften, onuitgesproken verwachtingen en rolonduidelijkheid spelen. In lijn met de titel is, dat de bedrijfsarts altijd duidelijk moet maken waar hij of zij wel en niet van is. Verheldering van basisbehoeftes, verwachtingen en egotoestanden dragen bij tot oplossingen en afname van de kans op escalatie (en in de complexe casussen ook minder kans op agressie). Concepten waarmee het verschil gemaakt kan worden, zijn de verschillen in kritische behoeften tussen werknemer en leidinggevende, de drama- en groeidriehoek met de bijbehorende egotoestanden. Het verdient aanbeveling om hier in opleiding, inter- en supervisie gebruik van te maken. De auteurs bedanken Marian Timmermans, (executive) coach, internationaal gecertificeerd opleider en supervisor transactionele analyse, voor haar nuttige feedback op een eerdere versie van ons artikel. Tevens bedanken we Claartje Visser, voor haar hulp bij het maken van Figuur 1.