Bijzonder hoogleraar Vitaliteitsmanagement Tinka van Vuuren ging tijdens haar oratie in 2011 in op het belang van vitaliteitsmanagement ‘Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden!' In dit interview neemt Tinka ons mee op het aspect van sociale veiligheid binnen de gezondheidszorg en hoe dat te concretiseren op de werkvloer.
Tinka geeft bij de start van het interview een mooie aftrap met een omschrijving van sociale veiligheid die afgeleid is van een definitie van de Inspectie van Onderwijs. Sociale veiligheid wordt gedefinieerd als ‘sociale, fysieke en psychische veiligheid die niet door handelingen van anderen wordt aangetast’, waarbij een organisatie optreedt tegen agressie en andere vormen van ongewenst gedrag en zorgt voor psychosociale veiligheid.
Je richt je in je werk onder meer op sociale veiligheid binnen de gezondheidszorg. Hoe komt het nu dat juist de gezondheidszorg het meeste risico op agressie, en dus een verminderde sociale veiligheid, kent?
Tinka: ‘Het hoge percentage van 18 procent (uit Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2022) voor intimidatie door klanten (patiënten of familieleden) staat tegenover 8,5 procent gemiddeld in Nederland. Dat is dus in de zorg meer dan het dubbele. Ook heeft 10 procent van de werknemers in de zorg te maken met geweld en 9 procent met ongewenste seksuele aandacht door klanten. De figuur verderop in dit artikel toont de mate waarin werknemers in 2022 ongewenst gedrag op de werkvloer ervaarden van zowel klanten als leidinggevenden en/of collega’s.’
Ook cijfers van fysiek geweld en seksuele intimidatie zijn vele malen hoger in de zorg. Hoe komt dat dan?
Bas: ‘Als je weet hoe het komt, dan kan je er ook wat aan doen? Als men daar geen onderzoek naar doet, dan weet je ook niet aan welke knoppen je moet gaan draaien om er wel wat aan te doen.’ Tinka: ‘Dat is waar, maar ik heb daar geen onderzoek naar gedaan, ik denk dat het komt omdat er meer persoonlijk contact is in de zorg en veel zorgverleners alleen werken. Je bent in de zorg met mensen aan het werk. Patiënten voelen zich wellicht bedreigd en onzeker en zijn mogelijk gespannen, dat brengt een andere dynamiek met zich mee. Mijn onderzoek richt zich niet op de oorzaken van sociale onveiligheid. Ik onderzoek wat maakt dat mensen met plezier, op een gezonde manier en productief aan het werk blijven. Ik kijk daarbij naar psychosociale veiligheid als een van de oorzaken om dat te realiseren.’
Hoe groot is volgens jou de plek van sociale veiligheid daarin, naast leuk werk of andere motivatoren?
Tinka: ‘Daar heb ik wel naar gekeken. Wat maakt nou dat mensen zich ziek melden? Ik weet dat, als je kijkt naar oorzaken van ziekteverzuim, ongeveer 47 procent te maken heeft met het werk. Daarvan valt meer dan de helft (27% van het totaal) te linken aan psychosociale arbeidsomstandigheden (PSA). Daaronder valt niet alleen psychosociale veiligheid, maar bijvoorbeeld ook werkdruk. We weten dat PSA belangrijk zijn en ook dat de mensen die ermee te maken hebben ook vaker ziek zijn. Bij ongewenste seksuele aandacht gaat dit om 9 procent in de zorg versus 4 procent in het algemeen. Je ziet dat mensen twee jaar later meer last van burn-out hebben, minder tevreden zijn met hun werk én meer verzuimen.’
‘Van collega’s en leidinggevenden hebben mensen veel meer last’
Een rol daarin speelt de patiënt zelf. Is dat nog te beïnvloeden?
Tinka: ‘Ja, dat is te beïnvloeden. Dat kan je doen door fysieke maatregelen te nemen. Bijvoorbeeld door mensen achter een balie te laten zitten of een looproute aan te passen, zodat men niet zomaar bij operatiekamers kan komen. Door dergelijke ingrepen kun je al een en ander afschermen. Ook zijn er maatregelen waarbij je als organisatie je personeel traint: hoe ga je daar als organisatie mee om, hoe zorg je dat je de veiligheid bewaakt? Denk daarbij aan het niet alleen in een kamer zitten of op een (nood)knop kunnen drukken.’
Hoe kun je sociale veiligheid versterken?
Tinka: ‘Een mooi voorbeeld geeft de MeanderGroep, een zorginstelling in Limburg. Zij hebben gezegd dat ze willen uitgaan van de zorgvisie voor hun cliënten ‘Leid je eigen leven’ en daaruit afgeleid de hr-visie: ‘Creëer de mooiste baan’. Deze zijn omgezet in het acroniem MEANDER en staat voor de verschillende kernwaarden die zij belangrijk vinden. Zo staat de ‘R’ voor ‘respect’. Daarmee is men begonnen en is vervolgens een heel traject uitgerold in het kader van sociale veiligheid.’
De MeanderGroep verstaat het volgende onder ‘respect’: Wij gaan respectvol met elkaar om. Uitgangspunt daarbij is fysieke, psychische en sociale veiligheid. Er is sprake van relatiegerichte samenwerking, waarbij op basis van gelijkwaardigheid en respect de dialoog wordt aangegaan. Dat betekent dat ze een bespreekcultuur creëren. De arbeidsomstandigheden zijn fysiek en psychisch veilig en respect voor elkaar zorgt voor veilige interne relaties.
Bas: ‘Mooi dat het kernwoord respect daaruit rolt. Hoe stel ik me dat voor?’ Tinka: ‘Voor elk van die kernwaarden is een themagroep gestart met vertegenwoordigers van het personeel met de vraag: wat hebben we nodig om dit te realiseren? Het project wordt gedragen door de raad van bestuur en raad van toezicht. En daarbij worden ook de mensen op de werkvloer betrokken. Er is een heel hr-projectteam wat hiermee bezig is.’ Bas: ‘Eigenlijk is het heel logisch wat je zegt. Je moet een paar concrete handvatten geven. Als we al zo lang weten dat dit bestaat, dan klinkt het niet ingewikkeld. Wat zou een belemmering zijn waarom een dergelijk initiatief niet eerder is opgepakt?’ Tinka: ‘Het heeft ook met prioriteiten te maken, omdat er heel veel gebeurt in allerlei organisaties. Vaak worden eerst de brandjes geblust, maar in een dergelijk project ben je eigenlijk bezig om dingen beter te maken. Je moet zeggen: dit is zo belangrijk, dit gaan we doen!’
‘Respectvol met elkaar omgaan is de basis’
Karen Nieuwenhuijsen spraken we eerder voor TBV. Zij deed onderzoek naar burn-outpreventie in de gezondheidszorg en liep soms tegen een dichte deur aan omdat er geen prioriteit was.
Tinka: ‘het is een soort baron Von Münchhausen. Het is belangrijk om te zeggen: Nu gaan we het doen. We gaan er tijd, geld en mensen voor vrijmaken.’ Bas: ‘Wat denk je dat het uiteindelijk oplevert?’ Tinka: ‘Ten eerste hoop je dat je het minder gaat voorkomen én dat je minder last hebt van deze risico’s. Door dit te prioriteren kun je ook andere belangrijke werkomstandigheden verbeteren en versterken, zoals bijvoorbeeld een positief klimaat, medewerkers die zich vrij voelen om zich uit te spreken en steun krijgen. In het algemeen zegt 98 procent van de mensen steun te krijgen van de collega’s en 89 procent van de leidinggevenden. Dat is goed in Nederland, maar daarentegen heeft ook een kwart van de mensen een conflict met een leidinggevende of collega.’
Wordt er ook aandacht besteed aan het trainen van medewerkers om dingen bespreekbaar te maken, zonder bang te zijn om een klokkenluider te zijn?
Tinka: ‘daarvoor moet een organisatie duidelijke protocollen hebben met gedragsregels. Zo kent de MeanderGroep de Meander-Manieren. Hierin staan zaken als: zero tolerance voor geweld, pesten, grensoverschrijdend gedrag, et cetera. Hiermee wordt voor iedereen duidelijk welke regels er gelden, niet alleen in de relatie met de cliënten, maar ook in die tussen medewerkers onderling. De MeanderGroep heeft daarnaast een duidelijk overzicht bij wie je terecht kan met welke problemen: bijvoorbeeld de bedrijfsarts, vertrouwenspersoon, ondernemingsraad of leidinggevende. Het is een soort 112-kaart bij wie je dan moet zijn.’
Bas: ‘Duidelijk, maar ‘noem mijn naam maar niet’ is wel een risico.’ Tinka: ‘Dat is natuurlijk zo. Daardoor creëer je eigenlijk weer onveiligheid voor degenen die dan ineens als dader worden genoemd.’ Bas: ‘Ook in de politiek, media en omroepwereld. Het slachtoffer is dan de ‘vermeende dader’ terwijl die mogelijk geen dader is.’ Tinka: ‘Aan de ene kant is er met alle goede bedoelingen een regeling gemaakt dat je anoniem mag melden, maar als het leidt tot het onterecht beschuldigen van anderen dan moet je daar iets mee. Om de veiligheid te borgen snap ik het, maar je moet wel op zoek gaan of er nog meerdere bronnen zijn.’ Bas: ‘Hoe zou je dat kunnen onderzoeken?’ Tinka: ‘Ik denk in eerste instantie met gesprekken om te peilen wat er aan de hand is. Je kan natuurlijk altijd in de PMO (preventief medisch onderzoek) of algemene werknemerstevredenheidsonderzoeken hierop ingaan. Als er iemand is die dit aangeeft bij zo’n onderzoek, dan weet je eigenlijk dat het niet goed is en dat je daarover in gesprek moet binnen de organisatie.’
Fijn dat je het PMO noemt. Het is vaak een ondergeschoven kindje geworden binnen organisaties. Ze worden bijna niet meer uitgevoerd, terwijl je er zoveel mee kan.
Tinka: ‘Binnen netwerkbedrijven (Alliander, Enexis et cetera) worden de PMO’s wel gebruikt, juist bijvoorbeeld voor de monteurs en mensen die storingsdiensten draaien. Ik ben recent gevraagd om nader onderzoek te doen naar het aspect sociale veiligheid in de update van de sectoranalyse in het kader van de MDIEUmaatregelen (regeling die sectoren ondersteunt die investeren in duurzame inzetbaarheid) vanuit Sociale Zaken. Dat doe ik door de resultaten van de PMO’s samen te vatten wat betreft sociale veiligheid’. Bas: ‘Het gaat ook in andere branches leven, maar een leidinggevende is hierin cruciaal. Hoe zie jij het beleid hierbij als de leidinggevende er niet achter staat? Wat is jouw advies?’ Tinka: ‘Het punt is dat heel veel leidinggevenden er gewoonweg geen tijd voor hebben. De span of control is soms 1 op 80. Als er meer afstand is, zie je niet wat er gebeurt en is er vaak geen tijd voor deze gesprekken.’ Bas: ‘Stel je voor dat je dit in de organisatie wilt implementeren, maar de reactie is dan: zorg eerst maar dat mensen wat weerbaarder worden.’ Tinka: ‘Dat gaat niet, je moet als werkgever er zorg voor dragen vanuit de organisatie (gezonde arbeidsomstandigheden én gezonde werknemers). Dat staat ook gewoon in de Arbowet en je moet als werkgever aangeven wat je gaat verbeteren.’
‘We gaan er tijd, geld en mensen voor vrijmaken’
Wat wil je de lezer van TBV meegeven?
Tinka: ‘Dit gaat niet per se over veiligheid in de spreekkamer, maar in welke mate de bedrijfsarts of verzekeringsarts oog en oor heeft voor zaken die nog onder de radar zitten én waarbij het nodig is om in te grijpen. Als bedrijfsarts hoor je deze zaken, daarin ben je één van de personen binnen de organisatie waar mensen terecht kunnen (de ‘112-kaart’ waarbij mensen weten waar ze moeten zijn, red.). Wat ook wel bekend is, is dat men in de zorg soms last heeft van de patiënten of hun naasten en minder van ongewenst gedrag door een collega of leidinggevende. Toch lijken ze wel het meest last te hebben van ongewenst gedrag door een collega of leidinggevende. Daarvan denk ik dat de impact nog vele malen groter is en mensen daar veel zieker van worden.
