Weggeman die het nodige heeft geschreven over de manier waarop professionals hun vak bijhouden, maakt onderscheid tussen ‘informatie’ en ‘kennis’. Hij beschouwt kennis als het persoonlijk vermogen om bepaalde ‘denk- en doe-taken’ uit te voeren. Informatie ziet hij als een mogelijke, maar niet vanzelfsprekende grondstof voor nieuwe kennis. ‘Informatie’, bijvoorbeeld ontleend aan een artikel, wordt namelijk pas ‘kennis’ wanneer een individu deze informatie (of delen ervan) naar waarde weet te schatten en vervolgens ook gaat toepassen. In dit proces wordt nieuwe informatie getoetst op bruikbaarheid, op basis van eigen professionele ervaring, vaardigheid en attitude.²

Dit onderscheid tussen informatie en kennis – gebaseerd op de constructivistische leertheorie – lijkt misschien wat gekunsteld, maar helpt wel te begrijpen waarom nieuwe wetenschappelijke inzichten niet vanzelf tot innovatie leiden. Niet iedere professional komt met deze informatie in aanraking (de een leest meer dan de ander). Niet iedereen die de informatie oppikt, begrijpt de strekking (wetenschappelijke literatuur is taai) of herkent de meerwaarde. Gebeurt dat wel, dan blijkt het vaak lastig om een waardevol inzicht te vertalen in praktisch handelen. Het verwerken van informatie tot kennis kent zo verschillende stappen en bij elk ervan kan het mis gaan.²

Swaak signaleert nog een ander probleem, namelijk dat professionals graag vasthouden aan werkwijzen en routines waarin ze vertrouwen hebben. Benutten van nieuwe inzichten dwingt immers tot verandering en dat zorgt voor stress. Sommigen ervaren dat als uitdaging, anderen schrikt het idee te moeten veranderen juist af.³

Uit onderzoek naar het informatiegebruik in organisaties blijkt ook dat vakmensen niet vlug op zoek gaan naar nieuwe informatie. Velen geven de voorkeur aan informatiebronnen die ze al eerder hebben gebruikt of vragen een collega om raad. Doe je het laatste dan kun je meteen overleggen hoe je het zult aanpakken. Onderlinge gesprekken gelden daarom als handige manier om informatie op te doen en op waarde te schatten.³ Informatie die binnen het team beschikbaar is, wordt zo gedeeld, maar van nieuwe informatie van buitenaf wordt niet vlug gebruik gemaakt.

Swaak geeft daarvoor nog een andere verklaring. De ingenieurs die zij interviewde, beantwoordden haar vraag waarom ze maar beperkt op zoek gaan naar informatie met ‘Ik ben hier aangenomen om zélf problemen op te lossen’. Kennelijk staat de beroepstrots van professionals het benutten van eerder gevonden oplossingen in de weg.³

Doorgaans is de kennisinfrastructuur voor een bepaalde discipline vooral gericht op het vergaren en verspreiden van nieuwe informatie. Er is nog weinig aandacht voor de stap waarin informatie door potentiële gebruikers wordt omgezet in voor hen bruikbare kennis. Maar er zijn uitzonderingen. De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) wil ‘meedenkers’ en ‘meeontwikkelaars’ inzetten om innovatie te bevorderen.⁴ Geconstateerd is namelijk dat werkers bij de lokale overheid niet goed uit de voeten kunnen met de beschikbare informatie over de WMO, jeugdzorg en Participatiewet. Voor deze doelgroep ontwikkelde richtlijnen en informatiebronnen worden door hun algemeen karakter maar beperkt gebruikt, zo blijkt uit onderzoek van Poortvliet.⁴ De problemen in een grote stad verschillen immers van die op het platteland. ‘Meedenkers’ zijn mensen die informatie zoeken om vragen die lokaal spelen te beantwoorden. En die helpen om deze informatie te vertalen naar een manier van werken die aanspreekt en passend is. We stellen ons zo’n ‘meedenker’ voor als de collega uit het onderzoek van Swaak, bij wie je graag even binnenloopt om samen te bespreken hoe je iets zult aanpakken. Met dit verschil dat nu wel gebruik wordt gemaakt van nieuwe informatie. Het is immers de taak en vaardigheid van de ‘meedenker’ om die op te sporen en in te brengen.

We hebben gezien dat informatie pas als nieuwe kennis wordt benut wanneer professionals de meerwaarde ervan herkennen en begrijpen hoe ze ermee aan de gang kunnen (Weggeman). Het zoeken en interpreteren van informatie vraagt de nodige tijd en inspanning. Velen vragen daarom liever een collega om raad. Prettig is dat je dan meteen kunt bespreken hoe je een probleem oplost (Swaak). Wil je informatieoverdracht en innovatie bevorderen dan lijkt het inzetten van ‘meedenkers’ een vruchtbare strategie (Poortvliet). We richten onze aandacht nu op twee manieren om de implementatie van nieuwe inzichten in de bedrijfs- en verzekeringsgeneeskunde te bevorderen: de academische werkplaats en evidence-based medicine.

In de kennisinfrastructuur die voor uiteenlopende disciplines wordt ontwikkeld, nemen de ‘academische werkplaatsen’ een cruciale plaats in. Het gaat hierbij om een samenwerkingsverband tussen een of meer universitaire afdelingen en partijen uit het werkveld. Meer dan in wetenschappelijk onderzoek gebruikelijk is, verkennen onderzoekers daar samen met praktijkmensen wat relevante onderzoeksvragen zijn. Ook wordt nagedacht over handige vormen om de onderzoeksresultaten met het praktijkveld te delen. De output bestaat dus niet alleen uit wetenschappelijke publicaties.

Toch wordt lang niet alles wat zo wordt ontwikkeld ook werkelijk benut. Een knelpunt is namelijk dat academische werkplaatsen zelden over de capaciteit beschikken om voldoende tijd te investeren in de implementatie van bijvoorbeeld een nieuwe richtlijn. Dit knelpunt geldt ook voor de academische werkplaatsen voor onze sector en eveneens voor de NVVG, GAV en NVAB.⁵

In het medisch (vervolg)onderwijs wordt veel aandacht besteed aan evidence-based medicine (EBM). De ambitie is artsen te leren om hun medisch handelen, behalve op hun werkervaring en de wensen van de cliënt, ook zoveel mogelijk te baseren op het best beschikbare wetenschappelijke bewijs. EBM-trainingen zijn gericht op het leren zoeken van relevante publicaties, het kritisch beoordelen (‘is het zorgvuldig gedaan?’) en interpreteren daarvan (‘wat valt hieruit te leren?’). Het rendement van EBM-trainingen is uitvoerig onderzocht en het resultaat van dit onderzoek is zowel hoopgevend als teleurstellend. Artsen pikken snel op wat de bedoeling is met EBM. Ze kunnen gevonden informatie ook benutten in hun medisch handelen.^6-8 Ze rapporteren dat de kwaliteit van hun adviezen (bedrijfsartsen) of beoordelingen (verzekeringsartsen) omhoog gaat en dat ze er plezier aan beleven om hun aanpak beter te onderbouwen.^7,8 Maar ze houden het niet lang vol om zo te blijven werken. Als reden wordt vaak genoemd dat de tijd hiervoor ontbreekt. Maar een belangrijk punt is zeker ook dat de EBM-training met concrete opdrachten in groepsverband een goede stok achter de deur vormt. Zo gauw dit kader wegvalt, lukt het dikwijls niet om alleen verder te gaan.^7,8

Een ruim deel van de professionals in ons werkveld komt er niet toe om regelmatig wetenschappelijke publicaties op te zoeken en te lezen. EBM-vaardigheden zakken zo snel weg. Ook de adviezen in meer toegankelijke informatiebronnen, zoals richtlijnen en werkwijzers, worden maar gedeeltelijk geïmplementeerd.

Hoe is dit te veranderen? De oplossing schuilt in het gegeven dat professionals graag met elkaar sparren over hun vak. In onderling overleg lukt het beter om een concreet probleem op te lossen op basis van het algemene advies uit een richtlijn of de abstracte conclusie uit een wetenschappelijk artikel. Samen kom je er beter uit. De onderlinge discussie krijgt meer diepgang wanneer een collega meedoet die geregeld in de literatuur duikt en graag uitlegt hoe je de lastige stukken uit een artikel moet interpreteren. Poortvliet zou zo iemand een ‘meedenker’ noemen.⁴

Ons advies is om deze functie ook te introduceren in de bedrijfs- en verzekeringsgeneeskunde. Om evidence-based handelen en innovatie te bevorderen is het gewenst om artsen die de rol van ‘meedenker’ willen vervullen wat werktijd te gunnen om hier vorm aan te geven. Ze kunnen dan collega’s helpen met EBM-activiteiten, refereerbijeenkomsten organiseren en een bijdrage leveren aan de implementatie van nieuwe richtlijnen. In overleg met de praktijkopleider kunnen ze ook een rol krijgen in de begeleiding van aios in het kader van EBM-onderwijs en bij hun onderzoeksopdracht (het vroegere scriptieonderzoek).

Het lijkt ons van belang om deze ‘meedenkers’ in een netwerk bij elkaar te brengen, zodat ze ervaringen kunnen uitwisselen en wellicht ook scholing kunnen volgen om hun opdracht beter waar te maken. Behalve aan een aanvullende EBM-training moet daarbij aan innovatie- en adviesvaardigheden worden gedacht. Een netwerk van verzekeringsartsen en bedrijfsartsen samen, werkzaam voor verschillende organisaties, heeft onze voorkeur. Zo wordt voorkomen dat ieder voor zich het wiel moet uitvinden. Dit netwerk kan worden gevoed door de onderzoeksgroepen en academische werkplaatsen in ons vakgebied, de wetenschappelijke verenigingen en de opleidingsinstituten. Op deze manier voegen we een nieuwe schakel toe aan de kennisinfrastructuur voor ons vakgebied waardoor de werkvloer beter wordt bereikt.