Onder de titel ‘Duaal leiderschap; beter samen en samen beter’ betoogde Alexandra van ’t Geloof waarom duaal leiderschap zinvol kan zijn en wat er binnen een organisatie voor nodig is om van duaal leiderschap een succes te maken. Van ’t Geloof is al vele jaren actief op dit terrein, zo doet ze wetenschappelijk onderzoek naar samenwerking in duaal leiderschap van artsen en managers in topklinische ziekenhuizen. Waarom laat je de dokters niet dokteren en de managers managen? Het antwoord op die vraag is volgens haar duidelijk. “Dat werkt niet meer omdat we het medisch waardendomein op ieder echelon in het ziekenhuis vertegenwoordigd moeten hebben.” Maar er zijn nog meer redenen. Zo kan duaal leiderschap ervoor zorgen dat de waarderationaliteit die de dokters vertegenwoordigen samenkomt met de doelrationaliteit van managers. “Iedere vorm van samenwerking moet altijd beginnen met de inhoud. Daarna ga je de doelrationaliteit faciliteren. Doe je het andersom dan gaat de discussie alleen maar over geld en het gebrek daaraan.” Ook noemt Van ’t Geloof aantrekkelijk werkgeverschap een belangrijk pluspunt van duaal leiderschap. “Mee mogen beslissen en vergroten van het gezag van kennisprofessionals in het management, maakt dat het werk en de werkomgeving er aantrekkelijker door worden. En dat is niet onbelangrijk in de schaarse markt voor verzekeringsartsen.“

Bivalente factoren

Als dokter en manager verantwoordelijkheid gaan delen zijn er zeven factoren die bepalend zijn voor succes of falen. Het zijn bivalente factoren, met andere woorden: afhankelijk van de situatie kan elke factor zowel positief als negatief uitpakken. “Dat maakt duaal leiderschap ook zo ongelofelijk lastig”, aldus Van ’t Geloof, die enkele van die factoren nader belichtte. Het gekozen besturingsmodel is daar een van. Hierin leg je de spelregels vast, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Een punt waar het in de praktijk nog wel eens mis gaat. “Wanneer je wel verantwoordelijkheid krijgt, maar geen bevoegdheid is dat een vertragende factor. Stel dat je wel budget krijgt, maar dat je voor elke investering een businesscase moet inleveren bij de Raad van Bestuur. Dat werkt niet. Gebruik en besluitvorming rondom middelen moeten bij het duaal leiderschap liggen.”

Een ander belangrijk element is de positionering van het duo medisch manager en bedrijfskundig manager. Volgens Van ’t  Geloof moeten zij op handen gedragen worden door hun team, districtsmanager en de directie. “Er moet vertrouwen zijn in deze mensen als actoren, als professionals. De twee moeten het ook samen eens zijn, de klus samen willen en kunnen klaren. Schouder aan schouder in de dynamiek en hectiek van de organisatie. Denk daar goed bij na bij de selectie.” De arts moet daarom ook altijd praktiserend zijn en vier tot acht uur per week worden vrijgesteld voor management taken. “Idealiter geef je als medisch manager na drie, vier jaar het stokje door aan een andere gedragen persoonlijkheid binnen de organisatie.”

Vertrouwen in de eigen organisatie is ook een voorwaarde tot succes. “Er moet institutioneel vertrouwen bij de actoren zijn. Als je het nog niet zo net weet met de organisatie waar je werkt, als je er niet met hart en ziel rondloopt, dan red je het niet. Je kunt niet meer met kritiek langs de zijlijn gaan staan, met duaal leiderschap geef je met elkaar de organisatie vorm.”

Meer weten of duaal leiderschap? Lees dan hier de managementsamenvatting van het wetenschappelijk onderzoek ‘Beter samen, samen beter’.