Wat je tijdens een opleiding moet leren, is vastgelegd in een lijst van eindtermen, vaak in de vorm van een competentieprofiel. Ook de opleidingen tot bedrijfsarts en verzekeringsarts kennen zo’n profiel, dat te vinden is in het landelijk opleidingsplan (LOP). Als lid van de groep die aan een nieuw LOP voor de NVAB werkt, merk ik hoeveel energie het kost om het competentieprofiel van de bedrijfsarts te actualiseren. Besproken wordt of onderwerpen zoals leefstijladvies en planetary health moeten worden ingevlochten en zo ja, hoe dan. Reden om me wat meer in te verdiepen in de achtergronden van het competentieprofiel.

Waar komt het competentieprofiel vandaan?

Competentieprofielen lijken op het eerste gezicht een onderwijskundig instrument, maar ze zijn ontwikkeld in het kader van humanresourcesmanagement. Sinds de jaren negentig verwerken HR-afdelingen ze in gedetailleerde functiebeschrijvingen, waarin is vastgelegd wat van werknemers in een bepaalde functie wordt verwacht. Deze competentieprofielen worden gebruikt bij werving en selectie, en om te evalueren hoe medewerkers functioneren.

Blikvernauwing

Marianne van Woerkom, hoogleraar Human resource studies in Tilburg, signaleert echter een serieus knelpunt. Wanneer je zo’n profiel als meetlat gebruikt bij het evalueren of een (potentiële) werknemer voldoet, signaleer je altijd wel minpunten. ‘Op deze competenties schiet je nog tekort’.

Mogelijke pluspunten worden zo gemist, want er is weinig oog voor kwaliteiten en talenten die niet in het profiel worden genoemd. Misschien zou iemand heel geschikt zijn om het werk op een wat andere manier te doen. Maar dat komt niet aan de orde, omdat het competentieprofiel centraal staat in plaats van de medewerker met unieke kwaliteiten. Dit verklaart wellicht waarom eenderde van de Nederlandse werknemers aangeeft meer kennis en vaardigheden te hebben dan dat zij voor hun werk nodig hebben en 44% weinig autonomie ervaart op het werk

Uniformiteit of maatwerk?

Van Woerkom wijst erop dat ‘sturen op verbeterpunten’ weinig succesvol is. Mensen zijn namelijk meer gemotiveerd om hun sterke kanten verder te ontwikkelen dan om met hun minpunten aan de slag te gaan. Uit onderzoekt blijkt dat werknemers die hun sterke punten kunnen inzetten meer bevlogen zijn, meer vertrouwen hebben in eigen kunnen, beter presteren en minder verzuimen.

Organisaties komen dus verder wanneer ze het idee loslaten dat functies uniform moeten worden uitgevoerd. Dat hoeft niet zo ingewikkeld te zijn. In ons werkveld doen klantorganisaties op verschillende manieren beroep op de bedrijfsarts. Ook bedrijfsartsen verschillen. De één heeft de kwaliteiten om een internationaal bedrijf in de chemische industrie te adviseren. De ander voelt zich meer thuis bij kleinere regionale dienstverleners. Het is de kunst daar rekening mee te houden bij het verdelen van taken.

Wat betekent dit voor de opleiding?

De vraag is hoe je in een opleidingssituatie met een competentieprofiel moet omgaan. Het is prima dat zo’n profiel een beschrijving geeft van wat de deelnemers moeten leren. Maar in welke mate moet je in een medische vervolgopleiding streven naar een uniform eindresultaat? Als je te weinig rekening houdt met individuele kwaliteiten en voorkeuren werkt dat demotiverend. Bovendien ligt het accent van de opleiding dan te eenzijdig op ‘kwalificatie’ (het opdoen van kennis en vaardigheden) en is er te weinig aandacht voor het ontwikkelen van een professionele identiteit.

Hiervoor zijn twee aspecten van belang die ‘socialisatie’ en ‘subjectivering’ worden genoemd. Socialisatie betreft het je thuis gaan voelen in het vak en je de normen en waarden eigen maken die als toetssteen gelden bij professionele afwegingen. Bij subjectivering gaat het om het ontdekken van eigen kwaliteiten en interesses, om het ontwikkelen van een eigen werkstijl. Dat staats haaks op het idee van een uniform eindniveau.

Het is belangrijk dat aios en opleiders ruimte ervaren voor maatwerk en het competentieprofiel verstandig gebruiken. Dit geeft houvast voor wat de aios zich tijdens de opleiding moet eigen maken. Maar maak het niet groter. Ook hier is de kunst om rekening te houden met individuele talenten en affiniteiten.

Joost van der Gulden is plaatsvervangend hoofdredacteur van TBV
contact: joost.vandergulden@icloud.com