Inleiding

In mijn portefeuille heb ik enkele advocaten- en notariskantoren. Ik heb zelf 6.5 jaar met medisch specialisten gewerkt in verschillende ziekenhuizen. Het zijn bij uitstek werkculturen met duidelijke machtsstructuren en harde hiërarchische lijnen. Aan de top van de piramide staan de partners of maten. Ver daaronder werken mensen in opleiding of zij die hun opleiding recent hebben afgerond. Daartussen zit niets. Er zijn nauwelijks doorgroeimogelijkheden, behalve dan zelf partner of maat worden. Dat is slechts weinigen gegeven en het is de vraag of je het überhaupt moet ambiëren.

In mijn huidige werk als bedrijfsarts in opleiding zie ik jonge mensen hiermee worstelen. Tijdens de spreekuren komt steevast terug dat men het werk inhoudelijk erg leuk vindt, maar het leven dat erbij hoort niet. Ik spreek echter ook de werkgevers. Zij klagen over jongeren met een beperkte weerbaarheid die vaak beschermd zijn opgevoed en nu voor het eerst in hun leven geconfronteerd worden met tegenspraak of kritiek. De jonge collega’s willen wel het geld en de status, maar lijken niet bereid de daarvoor vereiste offers te brengen. De partners begrijpen de opstelling van de jongere generatie niet. Zij hebben vroeger toch ook offers gebracht om de top van de piramide te bereiken? Ze kunnen zich niet voorstellen dat de jongere collega’s misschien echt andere behoeftes en drijfveren hebben.

Hoewel de partners of maten aan de top van de piramide op korte termijn de macht lijken te hebben kan het systeem op langere termijn alleen blijven bestaan als de mensen onderin de piramide bereid blijven om daaraan mee te werken. Het huidige systeem is er bij gebaat dat mensen aan de onderkant structureel overwerken in avonden en weekenden en zodoende inboeten op hun privéleven. De vruchten van deze arbeid worden veelal geplukt door de mensen aan de top van piramide. Maar wat als de mensen onderin de piramide hier niet langer toe bereid zijn? Uiteindelijk moet men er toch samen uitkomen. Maar daarvoor moet je elkaar kunnen en willen begrijpen. Hoe kan je als werkgever het onderlinge begrip tussen deze mensen uit verschillende generaties vergroten?

In dit beschouwende artikel wil ik dieper ingaan op de behoeftes en drijfveren van de verschillende generaties en deze in een historische context plaatsen. Ik verwacht dat dit zal leiden tot meer onderling begrip. Ik verken enkele oplossingsrichtingen en wil uiteindelijk de vraag kunnen beantwoorden of er toekomst is voor de apenrots.

Behoeftes en drijfveren van verschillende generaties

Behoeftes en drijfveren van een generatie worden voor een belangrijk deel gevormd door de omstandigheden waarin zij opgroeien. Kinderen en kleinkinderen identificeren zich met hun ouders en grootouders en nemen een deel van hun ervaringen mee in hun eigen ontwikkeling. Tegelijkertijd zijn ze vastbesloten bepaalde dingen anders te doen dan hun ouders of grootouders. Op dit moment zijn er drie generaties werkenden in de maatschappij:

• De eerste naoorlogse generatie (geboren vóór 1960) wilde iets opbouwen. Zij wilden welvaart creëren en doorgeven aan hun kinderen. Zij zochten zekerheid en betrouwbaarheid. Een vaste baan was een belangrijke verworvenheid voor deze generatie. Individuele (arbeid)satisfactie speelde een kleinere rol.

• Generatie X (geboren 1960-1980) wil vanwege het oorlogsverleden van hun ouders en mogelijk schuldgevoel over de offers die hun ouders brachten de welvaart vergroten en bewijzen dat zij geslaagd is. Tegelijkertijd willen zij zich iets meer luxe en comfort toestaan, ook omdat zij dit in hun jeugd niet gekend hebben. Toen deze generatie de arbeidsmarkt betrad was de werkloosheid hoog. Starters zonder werkervaring kwamen moeilijk aan de slag. Ze zijn minder loyaal aan organisaties, omdat ze in het begin van hun carrière veelal tijdelijke arbeidscontracten kregen. Deze generatie staat meer open voor verandering, maar verwacht wel beloning en promotie voor geleverd werk.

• De twintigers en dertigers van generatie Y (geboren 1980 – 2000) kennen niets anders dan welvaart en hebben daarover geen schuldgevoelens. Zij zijn meer op zichzelf gericht en vooral bezig met het eigen geluk en zingeving. Werk moet passen bij de rest van hun leven en identiteit.

Met een toenemende welvaart veranderen ook de behoeftes en motivaties van mensen. Dit komt terug in de theorie achter de piramide van Maslow (zie figuur 1 hieronder). Dit is een ordening van universele behoeften van de mens op basis van de in 1943 door Maslow gepubliceerde motivatietheorie. Volgens de theorie kunnen mensen pas streven naar bevrediging van hoger liggende behoeften wanneer de lager geplaatste behoeften bevredigd worden.

Op het eerste gezicht zouden mensen hoger in de piramide gelukkiger moeten zijn. Dit blijkt in de praktijk echter niet zo te zijn. Veel mensen in Nederland kampen met spanningsklachten, somberheid of faalangst, terwijl veel primaire basisbehoefte in de piramide worden bevredigd. In een studie uit 2016 van onder andere het NIVEL illustreerden onderzoekers dat juist mensen in welvarende landen een hogere kans hebben op het ontwikkelen van een post-traumatische stress stoornis. Als mogelijke verklaring werd de individualistische cultuur met een beperkt sociaal vangnet genoemd. Ook zou kunnen meespelen dat mensen in relatief kwetsbare landen zich minder illusies maken, waardoor zij minder van slag raken door akelige gebeurtenissen.

De Belgische psychiater Damiaan Denys betoogt dat het voor mensen psychisch zwaarder kan zijn om ‘te leven’ dan om ‘te overleven’. Als je voornamelijk bezig bent met primaire levensbehoeften zoals veiligheid, voedsel, onderdak heb je geen tijd om jezelf af te vragen of je wel alles uit het leven haalt of om jezelf continu te spiegelen aan het schijnbare geluk van anderen.

Generaties in een werkomgeving

De advocatuur, het notariaat en de medisch specialistische beroepen zijn bij uitstek werkomgevingen waarin er sprake is van uitersten, in positieve en negatieve zin. Tijdens een kennismaking of korte stage zien jongeren vaak de positieve uitersten; spanning, adrenaline, status, aanzien, geld. Na indiensttreding worden zij geconfronteerd met de negatieve uitersten; aanhoudende hoge werkdruk, onveilig werkklimaat, hoge verantwoordelijkheid, disbalans in de werk/privésituatie.

Deze werkomgevingen zijn ingericht op basis van de behoeftes van de oudere generaties. Er wordt vastgehouden aan de ideeën en behoeftes van de huidige partners en maten. Het gaat erom wat zij zoeken in werk. Het werk en de cliënten staan centraal, of het nu dag, nacht, weekend of doordeweeks is. Zij verwachten dat de komende generaties dit ook zoeken en op eenzelfde manier te motiveren zijn zoals zij dat ooit waren. Weerbaarheid en veerkracht moeten worden aangeleerd door de jonge collega’s te overladen met werk en verantwoordelijkheden. Het trekt mensen aan die van zichzelf weinig grenzen kennen en die prijs stellen op de hiërarchische verhoudingen en wetmatigheden.

De winst wordt onderling verdeeld tussen de partners of maten. Hoe meer uren er geschreven kunnen worden, hoe meer er uiteindelijk overblijft. Er is een duidelijke productieprikkel. De enige beperkende factor is de menselijke behoefte aan herstel. De oudere generaties is trouwer en loyaler aan hun cliënten, ook uit een behoefte aan zekerheid voor de langere termijn. De jongere generatie durft hierin meer voor zichzelf te kiezen.

Voor de jongere generatie is zelfontwikkeling een belangrijk streven. Het werk moet intellectuele uitdaging bieden en daarmee uitdagend zijn, maar ook passen bij de rest van hun identiteit en privéleven. Voor de jongere generatie is het belangrijker dat werk iets afgebakends is. Het moet op een gegeven moment klaar zijn, zodat er ook echt vrije tijd kan bestaan. Ze willen niet continu “aan staan” en geven duidelijker aan behoefte te hebben aan hersteltijd. Ze willen ook andere dingen doen dan alleen maar werken. Zaken als familiebanden, het gezin, hobby’s en vrijwilligerswerk zijn ook belangrijk. Werk is niet langer allesbepalend, maar moet in het totale plaatje passen. Ze zijn minder bang om van baan te wisselen.

Het opnemen van vakantiedagen is voor hen vanzelfsprekend en nodig. Het stoort hen dat de oudere generatie hen hier kritisch op bevraagd en verwacht dat ze tijdens de vakantie tenminste bereikbaar zijn voor eventuele vragen.
Veel jongeren kampen met spanningsklachten, somberheid, faalangst, depressiviteit en een gevoel van bestaansonzekerheid. Dit komt natuurlijk niet omdat deze mensen tot een bepaalde generatie behoren. Er zijn veel maatschappelijke factoren die hieraan bijdragen. Van jongs af aan worden jongeren getoetst en vergeleken met een norm, de zogeheten prestatiemaatschappij. Op sociale media is vaak alleen een ideaal plaatje te zien. Dit zorgt voor meer perfectionisme bij jongeren.

Het kopen van een huis is voor een grote groep jongeren steeds onbereikbaarder geworden. Zij blijven langer bij hun ouders wonen, krijgen later en minder kinderen en zijn somber over hun toekomst. Deze generatie heeft in een betrekkelijk korte periode een financiële crisis, een eurocrisis en een coronacrisis meegemaakt. De huidige situatie in Oekraïne en de gevolgen daarvan op het gebied van energie en voedsel zal opnieuw bijdragen aan het gevoel van bestaansonzekerheid.

De individualisering van de samenleving in combinatie met de prestatiemaatschappij zorgt ervoor dat mensen steeds meer alleen komen te staan. Je bent zelf verantwoordelijk voor je eigen succes of ongeluk. Je wordt steeds meer op jezelf teruggeworpen en maakt niet meer als vanzelf deel uit van een groep. Terwijl dit van nature en evolutionair erg belangrijk is geweest voor mensen.

Een derde generatie die toch al meer op zichzelf en op zingeving gericht is wordt door de bovenstaande maatschappelijke ontwikkelingen bevestigd in het idee dat je vooral nu moet leven en genieten. Jongeren zijn over het algemeen meer dan vroeger bezig met de korte termijn. Gedurende langere tijd persoonlijke offers brengen en in jezelf investeren wordt lastiger wanneer je toekomst onzeker is.

Dit maakt het extra moeilijk voor werkomgevingen zoals de advocatuur, het notariaat en de medisch specialistische beroepsgroep om jonge mensen aan te trekken en te behouden. Deze organisaties zijn er namelijk op ingericht dat de mensen aan de onderkant van de piramiden gedurende langere tijd hun eigen behoeftes opzij zetten voor een doel in de verre toekomst.

Drijfveren en capabilities

Wat opvalt is dat de generaties zich anders gedragen. Ze hebben andere voorkeuren en ambities, waarschijnlijk omdat zij oprecht gedreven worden door andere waarden en idealen. Het kan moeilijk zijn om dit van elkaar te begrijpen. Hoe kan je als werkgever dit begrip vergroten? Het is om te beginnen belangrijk dat beide partijen dat echt willen. Het is verleidelijk om te blijven denken in stereotypen, omdat men zich door een selectiebias continu bevestigt ziet in het eigen gelijk. De noodzaak om het beter te willen begrijpen ontstaat echter vanzelf. Het verzuim onder jongeren is hoog en vaak langdurend en daarbij is er sprake van een hoog personeelsverloop. Veel kantoren worstelen hiermee. Er worden trainingen generatiemanagement gevolgd in de hoop tot een levensfasebewust personeelsbeleid te komen. Het idee is dat inzicht in en begrip voor de behoeftes van mensen uit verschillende generaties kan helpen om tot een betere samenwerking te komen.

Voor de jongere generatie speelt bijvoorbeeld zelfontwikkeling een grotere rol dan voor voorgaande generaties. Werk moet passen bij de eigen identiteit. Dit sluit aan bij de Capability benadering van werk. Hierbij wordt uitgegaan van de individuele werknemer, die in staat en gemotiveerd moet zijn om te werken en de werkcontext die de mogelijkheden biedt om waardevolle taken uit te voeren. Werk moet waarde toevoegen voor zowel de organisatie als de medewerker. Er zijn zeven werk capabilities geformuleerd. Het idee is dat iemand duurzaam inzetbaar kan blijven wanneer aan deze voorwaarden wordt voldaan.

Het capability model kan helpen om eventuele discrepanties tussen de aard van het werk en de dieperliggende motivatie of behoeftes van de individueel werkende inzichtelijk te krijgen. Het is belangrijk dat je als werkgever begrijpt waarom mensen vastlopen en wat je daar aan zou kunnen doen. Hier ligt mijns inziens ook een perfecte rol voor de bedrijfsarts. Als bedrijfsarts spreek je met werknemers uit alle lagen van een organisatie. Je krijgt een goed beeld wat er speelt op sociaal-medisch vlak en kan opvallende trends of terugkerende thema’s geanonimiseerd terugkoppelen aan een werkgever. Met hulp van het capability model kan je op individueel niveau bovendien inzichtelijk maken aan welke waarden niet of onvoldoende wordt voldaan en waar het schuurt.

Inzicht in drijfveren en eventuele discrepanties in het capability-model kunnen helpen om gedragingen of voorkeuren van mensen beter te begrijpen en in te schatten. Maar om tot een verandering van de werkcultuur te komen is inzicht in de bestaande organisatiecultuur en tegengestelde belangen cruciaal.

Bestaande organisatiecultuur en tegengestelde belangen

Iedereen binnen een organisatie ervaart de ongeschreven regels van de daar geldende werkcultuur. De cultuur van een organisatie omvat de basiswaarden van een organisatie. Deze waarden zijn gebaseerd op gedragingen die in het verleden tot succes van de organisatie hebben geleid. Het houdt een organisaties op koers en biedt daarmee stabiliteit. Dit is waardevol, maar het kan ook beperkend werken wanneer een organisatie een verandering wil doormaken. Het slagen van veranderingen of ontwikkelingen hangt daarom nauw samen met de kennis en het bewustzijn van de bestaande cultuur en de aanwezigheid van (tegengestelde) belangen binnen een bedrijf.

Een van de meest gebruikte managementmodellen om organisatieculturen mee te typeren is het concurrerende waarden model van Quinn en Rohrbaugh uit 1981. Hierin worden twee schijnbare tegenstellingen (paradoxen) tegen elkaar uitgezet, stabiliteit versus flexibiliteit en intern versus extern gericht. Door deze tegenstelling tegen elkaar uit te zetten ontstaan vier kwadranten (figuur 2). Elk kwadrant bevat een specifieke bedrijfscultuur met eigen veronderstellingen wat het succes van een organisatie bepaalt.

Advocaten-, notariskantoren en medisch specialistische bedrijven hebben een vrij specifieke werkcultuur die omschreven kan worden als een resultaatgerichte marktcultuur. Een dergelijke organisatie is extern gericht, er zijn prestatiebeloningen en er is sprake van harde concurrentie met andere kantoren. Dit geldt echter met name voor de partners en maten. Het overige personeel is in loondienst bij het kantoor of bij het ziekenhuis. Zij krijgen vaak geen directe prestatiebeloningen. Voor hen is er meer sprake van een hiërarchische taakgerichte cultuur. Maar ook tussen mensen van eenzelfde groep kan er sprake zijn van concurrentie. Bijvoorbeeld tussen partners onderling of tussen mensen die in opleiding zijn of willen komen. Tegengestelde belangen binnen een organisatie vormen een directe bedreiging voor het doorvoeren van gewenste veranderingen. Open communicatie hierover is vaak moeilijk door de verschillende belangen en hiërarchische verhoudingen. Je hierin kwetsbaar opstellen kan snel als onveilig of ongunstig voor je carrière worden ervaren.

De mensen die dagelijks met elkaar samenwerken en sterk van elkaar afhankelijk zijn werken dus niet vanzelfsprekend samen in eenzelfde structuur. Het belang van de mensen in de ene groep is niet automatisch ook het belang van de mensen in de andere groep. Individuele partners of maten kunnen op hun beurt wel oog of begrip hebben voor bepaalde problematiek, maar moeten de rest van de partners of maten meekrijgen in een verandering. De kantoordirecteur of HR-afdeling van een organisatie kan wel de noodzaak inzien van bepaalde veranderingen of ontwikkelingen, maar is compleet afhankelijk van de bereidheid tot verandering bij de partners of maten. De partners of maten zorgen immers voor de inkomsten. Veel veranderingen die een betere werk/privé balans voor mensen onderin de piramide tot gevolg zouden kunnen hebben gaan mogelijkerwijs gepaard met verlies van inkomen voor mensen bovenin de piramide. De bestaande werksituatie wordt op die manier ten onrechte beschouwd als een zero-sum game. Een voordeel voor de ene partij leidt direct tot een even groot nadeel voor de andere partij. Dit maakt verandering weinig aantrekkelijk en zelfs bedreigend.

Is er toekomst voor de apenrots?

Of er toekomst is voor de apenrots hangt in sterke mate af van de bereidheid van mensen aan de top om te veranderen. Tot nu toe is die bereidheid er onvoldoende. Financiële belangen en de neiging om vast te houden aan bepaalde verworvenheden wegen zwaarder. De noodzaak om te veranderen wordt misschien nog niet door iedereen ervaren. Het blijkt moeilijk voor de mensen uit de verschillende groepen om elkaar echt te begrijpen.

Intussen storen overwerkte partners of maten zich aan de negen tot vijf mentaliteit van de jongere collega’s. Ik denk dat meer oog voor de drijfveren van de jongere collega’s kan leiden tot meer onderling begrip. Als je begrijpt waardoor mensen worden gedreven kan je hen ook een passend toekomstperspectief schetsen. Dit zal waarschijnlijk hun motivatie vergroten. Het wordt dan voor de jongere generatie duidelijker wat zij te winnen hebben bij al dat harde werken. Aan de liefde voor de werkinhoud ligt het niet, maar partner of maat worden tegen de huidige voorwaarden zien velen niet zitten.

Een advocatenkantoor besloot onlangs op een heidag dit onderwerp aan te snijden met als doel het onderlinge begrip te vergroten. Een van de partners had een presentatie voorbereid. Op de eerste slide stond als onderwerp ‘de beperkte weerbaarheid van de jonge generatie’. Dit was voor veel jongere collega’s de bevestiging dat er bij de oudere generaties geen bereidheid was om echt naar hen te luisteren. Een uitgestoken hand die snel werd teruggetrokken.

Toch is het kortzichtig. Immers, iedere jongere professional die uitvalt en vervangen moet worden kost geld. Ook het hoge verloop van jong personeel kost waarschijnlijk veel meer geld dan wanneer mensen zouden willen blijven. Daarbij zou het waarschijnlijk voor iedereen veel prettiger zijn wanneer de hoeveelheid werk beter zou worden afgestemd op en evenredig zou worden verdeeld over de beschikbare werkpopulatie. De recent verschenen richtlijn hersteltijd [12] illustreert het belang van voldoende hersteltijd voor het welzijn, het werkplezier en de kwaliteit van leven. De behoefte aan hersteltijd is iets menselijks en is niet afhankelijk van je positie op de apenrots of je jaarsalaris. Voldoende hersteltijd kan ook bijdragen aan een afname van het ziekteverzuim.

In de ziekenhuizen is parttime werken onder artsen in opleiding en specialisten inmiddels een normaal verschijnsel geworden. De advocatuur zal volgen, maar het gaat nog niet van harte. Het is voor advocatenkantoren daarbij belangrijk om van elkaar te leren hoe met deze ontwikkeling om te gaan. De beschreven problematiek is namelijk niet uniek voor één kantoor of één vestiging, het is een trend die op landelijk niveau waarneembaar is. Er zijn inmiddels enkele kantoren die de mogelijkheid bieden om parttime te werken. Andere kantoren volgen deze ontwikkeling logischerwijs met interesse.

Het probleem zal zich naar verwachting ook deels zelf oplossen. Veel jonge professionals stellen het toetreden tot een maatschap al helemaal niet meer tot doel. Zij blijken bereid om salaris in te leveren als dat tot een betere werk-privé balans leidt. Werken in loondienst lijkt beter aan te sluiten bij de behoeftes en drijfveren van de jongere generatie. De verwachtingen tussen werkgever en werknemer zijn veel helderder. Op die manier kan je inhoudelijk uitdagend werk hebben dat tegelijk afgebakend is. Organisaties worden waarschijnlijk ook tot verandering gedwongen doordat de jongere generatie makkelijker van baan wisselt dan eerdere generaties. De huidige krapte op de arbeidsmarkt speelt hierbij ook een stimulerende rol. Wie niet verandert zal blijven kampen met een hoog verzuim en een hoog verloop van in de kern goed gekwalificeerd en gemotiveerd personeel.

Literatuur
1. https://zuidas.nl/project/valley
2. Maslow AH. A Theory of Human Motivation. Psychol Review 1943;50(4):370-396.
3. Dückers MLA, Alisic E, Brewin CR. A vulnerability paradox in the cross-national prevalence of post-traumatic stress disorder. Brit J Psychiatry 2016;209(4):300-305.
4. Venrooij T van. Onverwacht hoge kans op stressstoornis in welvarende landen. Ned Tijdschr Geneeskd 2016;160:C3114.
5. VPRO. Overleven in de chaos. VPRO Tegenlicht, 29 september 2019.
6. Nederlands Jeugd Instituut. Cijfers over jeugd en opvoeding. Cijfers over depressie. 7 juni 2021. https://www.nji.nl/cijfers/depressie
7. Centraal Bureau voor de Statistiek. Depressie onder jongeren. Heerlen: CBS, 2021.
8. Curran T, Hill AP. Perfectionism is increasing over time: A meta-analysis of birth cohort differences from 1989 to 2016. Psychol Bulletin 2019;145(4):410–429.
9. Abma FI, Brouwer S, de Vries HJ et al. The capability set for work: development and validation of a new questionnaire. Scand J Work Environ Health 2016;42:34-42.
10. van der Klink JJL, Bültmann U, Brouwer S et al. Duurzame inzetbaarheid bij oudere werknemers, werk als waarde. Gedrag & Organisatie 2011:24(4):342-356.
11. Quinn RE, Rohrbaugh J. A Competing Values Approach to Organizational Effectiveness. Public productivity review 1981:5(2)122-140.
12. Bakker AHM, Hamming C, Elders JB et al. Leidraad voor hersteltijd op het werk. Soest: Stichting International Stress Management Association – Nederland (ISMA-NL), 2021.